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疫情加速了“逆全球化”的進(jìn)程，中國(guó)市場(chǎng)的各項(xiàng)紅利已然消失——除了人口紅利、環(huán)境紅利、政策紅利外，國(guó)際關(guān)系等紅利也在劇烈消耗。
中低增長(zhǎng)時(shí)代不可避免地來(lái)到你我眼前，在“百年未有大變局”疊加“百年未遇大疫情”時(shí)，我們?cè)撛鯓蛹皶r(shí)調(diào)整？
為何說(shuō)當(dāng)下中小企業(yè)唯有做精做細(xì)，才有出路？為什么此時(shí)創(chuàng)新，比以往任何時(shí)候都重要？為何要更加注重持久的品牌建設(shè)，而非短期產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)？
怎樣用最大的決心、毅力去深挖中國(guó)市場(chǎng)，逆勢(shì)擴(kuò)張？
雷士國(guó)際董事長(zhǎng)兼中國(guó)雷士CEO王冬雷將逐一為您分享自己的全新思考和前瞻思維。他將在《中低增長(zhǎng)時(shí)代來(lái)臨，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)？》中分享：1，專(zhuān)業(yè)化能力才是核心能力；2，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)而非規(guī)模驅(qū)動(dòng)；3，注重持久的品牌建設(shè)而非短期產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)；4，更加注重中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)而非國(guó)際市場(chǎng)。
制造業(yè)風(fēng)云人物王冬雷掌舵雷士照明五年，贊譽(yù)聲有之，爭(zhēng)議聲有之，他是如何想的，未來(lái)又將如何做？他曾經(jīng)說(shuō)
“偏執(zhí)狂才能成功”，對(duì)于不可逆的“逆全球化”，以“打造一個(gè)世界級(jí)企業(yè)”為后半生目標(biāo)的王冬雷，帶來(lái)的觀點(diǎn)一針見(jiàn)血！
中國(guó)市場(chǎng)“變了”，世界市場(chǎng)“沒(méi)了”，中小企業(yè)到底該怎么辦？中國(guó)市場(chǎng)究竟該如何深耕？不可逆的趨勢(shì)，不論你摸不摸得到，它永遠(yuǎn)在那里，找對(duì)方向，比努力更重要。中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)周放生將帶來(lái)高屋建瓴的第一手研究成果：《哪些企業(yè)能抓住“替代進(jìn)口”的機(jī)遇？》
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年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，不會(huì)因疫情而動(dòng)搖
前不久，雷士照明在抖音平臺(tái)召開(kāi)了“凝心聚力 逆流而上 不畏時(shí)艱 勇創(chuàng)高峰”全員誓師大會(huì)，在照明行業(yè)率先吹響了疫情拐點(diǎn)后的“市場(chǎng)升級(jí)戰(zhàn)”總攻號(hào)角。
誓師大會(huì)上，雷士國(guó)際董事長(zhǎng)兼中國(guó)雷士CEO王冬雷談到：
新冠肺炎疫情給很多企業(yè)帶來(lái)巨大沖擊，但對(duì)于雷士來(lái)說(shuō)這是難得的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，在這場(chǎng)危機(jī)中，小公司全面離場(chǎng)，頭部公司轉(zhuǎn)危為機(jī)擴(kuò)張份額，品牌集中度會(huì)大幅上升，行業(yè)龍頭不踩剎車(chē)踩油門(mén)。雷士的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不會(huì)因?yàn)橐咔槎鴦?dòng)搖，將在深化原有業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上部署一系列創(chuàng)新性業(yè)務(wù)模式。
在這個(gè)特殊時(shí)期里，雷士對(duì)一二線(xiàn)城市經(jīng)銷(xiāo)商給予優(yōu)惠政策，對(duì)重災(zāi)區(qū)、有奮斗者精神的特殊困難經(jīng)銷(xiāo)商給予補(bǔ)貼，第一期總金額預(yù)算為1000萬(wàn)元已在發(fā)放中，第二期、第三期的政策也在安排中。各個(gè)運(yùn)營(yíng)中心和廣大經(jīng)銷(xiāo)商，要樹(shù)立信心，抓住機(jī)遇，用新思維、新方法做老生意，疫情以后我們要以沖刺的姿態(tài)，急客戶(hù)之急，想客戶(hù)之想，去發(fā)現(xiàn)、尋找和創(chuàng)造客戶(hù)真正的需求。
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讓企業(yè)單一些，更容易成功
中國(guó)的制造業(yè)過(guò)去有近30年的輝煌，從2008年金融危機(jī)之后，進(jìn)入了一個(gè)彷徨期。實(shí)際上，在中國(guó)逐步邁向中等收入水平國(guó)家以后，我們的制造成本優(yōu)勢(shì)逐步消失了，不僅僅是人力成本，其他要素成本也在大規(guī)模上升。所以成本已經(jīng)不是中國(guó)制造業(yè)的殺手锏了，仍然是我們優(yōu)勢(shì)之一，但不是殺手锏了。
雖然現(xiàn)在所有原材料都在一個(gè)下行通道里，但上游壟斷型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等原因，讓我們的資源類(lèi)產(chǎn)品在全球而言是不可能便宜的。我們的電價(jià)大概是美國(guó)的一倍，還有龐大的社?；鶖?shù)，所以中國(guó)整個(gè)制造業(yè)的成本不斷上升。中國(guó)企業(yè)家最擅長(zhǎng)的就是打價(jià)格戰(zhàn)，歐司朗的CEO問(wèn)過(guò)我一個(gè)很好的問(wèn)題，他說(shuō)你們中國(guó)企業(yè)家為什么不是創(chuàng)造價(jià)值，總是毀滅價(jià)值——在全球打價(jià)格戰(zhàn)把一個(gè)行業(yè)打到“一分錢(qián)不掙”。
為什么中國(guó)擅長(zhǎng)打價(jià)格戰(zhàn)，有什么樣的客戶(hù)就造就了什么樣的企業(yè)家和什么樣的消費(fèi)者。在中國(guó)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格還是很敏感的，價(jià)格一直是中國(guó)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最好用或最敏感的一個(gè)手段。
中國(guó)的高端消費(fèi)者或中產(chǎn)階級(jí)還在成長(zhǎng)中。
怎么辦呢？專(zhuān)注自身的領(lǐng)域，也只有這樣，才能夠做的好。比如我們一個(gè)小家電的板塊，曾經(jīng)雇了3萬(wàn)個(gè)人，做了100多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，后來(lái)我們逐漸壓縮到五個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，只做排名在全球前三位的產(chǎn)品，剩下全部丟掉，把3萬(wàn)人變成5000人，反而利潤(rùn)更好。
你只有更專(zhuān)注做別人沒(méi)有辦法做的事情，可能才會(huì)更好，要做減法。
制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，要有攻堅(jiān)戰(zhàn)的決心和持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。你就要專(zhuān)注于你的領(lǐng)域，做到無(wú)可替代，除此之外沒(méi)有別的辦法。在你堅(jiān)持下來(lái)的時(shí)候，你會(huì)看到身邊有人不停地倒下。包括我在內(nèi)的這一代企業(yè)家，大多會(huì)善于抓住機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)主義心態(tài)很強(qiáng)。但是中國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生巨變，思路肯定要改變，否則賺的錢(qián)能不能守住都不一定。所以，
堅(jiān)守、堅(jiān)持、聚焦，在一個(gè)領(lǐng)域做透最重要！
此外，保持前瞻性，要認(rèn)識(shí)到退出也是光榮。在商業(yè)上，要向IBM學(xué)習(xí)、向飛利浦學(xué)習(xí)。IBM先是退出了臺(tái)式機(jī)領(lǐng)域，隨后又退出了筆記本和服務(wù)器領(lǐng)域，成功轉(zhuǎn)型。飛利浦在歷史上“賣(mài)了”電視，“賣(mài)了”音響，汽車(chē)照明也剛剛賣(mài)掉。當(dāng)自己不能在全球獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，前瞻性的退出，也是偉大的決策。
一定要前瞻性地選擇、聚焦，因?yàn)榧辛κ瞧髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)力最重要的財(cái)富，讓企業(yè)單一一些，更容易成功。
央視財(cái)經(jīng)頻道曾播出《對(duì)話(huà)：與世界對(duì)話(huà)的中國(guó)制造》，在這期節(jié)目中，福耀集團(tuán)曹德旺、格力集團(tuán)董明珠、雷士照明王冬雷等大咖齊聚，共同探討中國(guó)制造的未來(lái)。
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移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只是條公路
《中外管理》：馬化騰說(shuō)了一句話(huà)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將顛覆所有行業(yè)，您覺(jué)得咱們這個(gè)行業(yè)會(huì)不會(huì)也被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)顛覆?
王冬雷：馬先生太自信了，他以為這個(gè)世界上除了互聯(lián)網(wǎng)就沒(méi)有其他東西了，互聯(lián)網(wǎng)很厲害，但互聯(lián)網(wǎng)不能跑汽車(chē)，還得用高速公路跑。當(dāng)然，互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是空氣，是自來(lái)水，它確實(shí)是人類(lèi)未來(lái)建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施，你離開(kāi)它不行，但你也不會(huì)覺(jué)得它有什么了不起。用井水的時(shí)候，用自來(lái)水你會(huì)高興三天，但你天天用的時(shí)候，不就是個(gè)自來(lái)水嗎?所以我們還是要用很平常的心態(tài)看待移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。
人類(lèi)有史以來(lái)一切商業(yè)的模型，你要研究它商業(yè)的本質(zhì)，我們說(shuō)020，歸根到底是商業(yè)零售技術(shù)的延伸，商業(yè)零售技術(shù)什么概念呢?首先便宜;第二便利;第三可選擇性;第四要有盡可能舒適的購(gòu)物環(huán)境，我們叫體驗(yàn)。在互聯(lián)網(wǎng)上變一個(gè)說(shuō)法，實(shí)體店里也一樣需要，這就是行業(yè)的本質(zhì)，就是消費(fèi)者內(nèi)心真正需求的東西，要看到這一點(diǎn)，并以這一點(diǎn)為出發(fā)，利用所有的工具去滿(mǎn)足客戶(hù)潛在的需求，或者是創(chuàng)造需求，這才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該去思考的更深層的問(wèn)題，
站在風(fēng)口上，是可以把你吹起來(lái)，也可以把你吹沒(méi)了，所以要想透。
《中外管理》：您覺(jué)得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)像電、像水一樣，是一個(gè)必須依賴(lài)的物質(zhì)，但并不是一個(gè)會(huì)把事物徹底改變的物質(zhì)?
王冬雷：都不全面，它更像高速公路吧，把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)說(shuō)成是信息高速公路更確切一點(diǎn)，沒(méi)有高速公路的時(shí)候呢，可以走國(guó)道。高速公路可以時(shí)速120公里，國(guó)道時(shí)速80公里，沒(méi)有國(guó)道的時(shí)候，你在鄉(xiāng)間小道也可以時(shí)速40公里，不也照開(kāi)不誤，但是
有高速公路的時(shí)候你不會(huì)去開(kāi)國(guó)道，就這個(gè)概念，更高效率是人類(lèi)的追求，更低成本、更高效率。
《中外管理》：您覺(jué)得潛在對(duì)手是誰(shuí)?
王冬雷：傳統(tǒng)照明行業(yè)的潛在對(duì)手肯定是LED技術(shù)，LED技術(shù)給照明行業(yè)帶來(lái)的是什么呢?首先是半導(dǎo)體化，半導(dǎo)體行業(yè)的庫(kù)存是按小時(shí)算，賣(mài)一個(gè)普通的燈，三年賣(mài)不掉也無(wú)所謂，接著賣(mài)不會(huì)變色，半導(dǎo)體6個(gè)月賣(mài)不掉就得把它扔了。還有就是IT化，IT化是什么概念呢?這些燈不賣(mài)而是送，今后基于位置的服務(wù)來(lái)收錢(qián)，整個(gè)商業(yè)模型全變了。這反而是傳統(tǒng)照明行業(yè)需要深刻思考的問(wèn)題，它不是020，而是典型的IT化，020是IT經(jīng)濟(jì)即信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展到這個(gè)節(jié)點(diǎn)，催生的一個(gè)故事，這個(gè)故事六個(gè)月以后就不是新故事了。
照明行業(yè)跟其他行業(yè)不一樣，要同時(shí)迎接兩個(gè)變革，
第一，是普通照明向半導(dǎo)體照明轉(zhuǎn)變，這是一個(gè)顛覆性的技術(shù)革命，還有，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起對(duì)傳統(tǒng)渠道的傷害，他們也必須迎接這個(gè)變革，這同樣也是一個(gè)顛覆性的技術(shù)，兩個(gè)顛覆性技術(shù)疊加在一起，所以帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)。
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轉(zhuǎn)型：不遺余力，但也不使蠻勁！
《中外管理》：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型往往是“心中有、口中無(wú)、行動(dòng)起來(lái)毫無(wú)章法”，這一老大難問(wèn)題，雷士照明是怎么解決的？
王冬雷：我們從2014年就開(kāi)始推020戰(zhàn)略，發(fā)揮線(xiàn)上線(xiàn)下相結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，作為照明行業(yè)第一品牌，我們不僅僅希望在傳統(tǒng)行業(yè)是第一品牌，也希望在未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)的世界里面仍然是第一品牌。所以做了大量的轉(zhuǎn)型工作，實(shí)際上現(xiàn)在不少人還以為我們是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要做到：
一、不遺余力；二、不使蠻勁，就是使巧勁。我們要用“巧+實(shí)力”去做這件事情。
《中外管理》：這個(gè)“巧”能不能詳細(xì)解釋一下?
王冬雷：目前是“雙軌制”，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)區(qū)分開(kāi)來(lái)，辦公地點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)、考核都不一樣，就是成立一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)公司。完全獨(dú)立去做，把傳統(tǒng)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司融合起來(lái)太難了，我們等于在互聯(lián)網(wǎng)上重建雷士。
《中外管理》：您覺(jué)得改造“傳統(tǒng)”比較難，就重新設(shè)立一個(gè)新的，另辟蹊徑。
王冬雷：至少這個(gè)階段進(jìn)行改造會(huì)引起沖突，新的沒(méi)有做好、舊的還丟了，這是最可怕的。在這個(gè)過(guò)程中，雷士照明的3000多家門(mén)店，不但沒(méi)有成為包袱，反而成為布局020的先天優(yōu)勢(shì)。
《中外管理》：在打造020的過(guò)程中，有沒(méi)有進(jìn)行組織上的變革?
王冬雷：第一，細(xì)微的組織變革在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中是有的，但是這種組織變革是為了提高運(yùn)營(yíng)效率，而不是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)。在新的互聯(lián)網(wǎng)公司里，組織的全新架構(gòu)就是互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)，
在傳統(tǒng)企業(yè)的基本架構(gòu)里，我們立足于提高它的運(yùn)作效率。
實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，最根本是讓某一種商業(yè)業(yè)態(tài)達(dá)成最高的運(yùn)作效率，這才是最終的一個(gè)結(jié)果。人類(lèi)所有的進(jìn)步、商業(yè)環(huán)節(jié)所有的進(jìn)步都是效率的進(jìn)步，高效率擊敗低效率，贏得了時(shí)間。互聯(lián)網(wǎng)之所以在某些領(lǐng)域如此成功，因?yàn)樗峁┝烁叩男省?/strong>我們把互聯(lián)網(wǎng)本身作為一個(gè)管理手段，比如說(shuō)以前通過(guò)各種層級(jí)管理，但是有了微信群，我們可以很直接地溝通。比如說(shuō)我們有400多個(gè)核心經(jīng)銷(xiāo)商，假如說(shuō)建4個(gè)微信群，我加進(jìn)去之后就可以知道這400多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的即時(shí)消息。信息對(duì)稱(chēng)起來(lái)了，以前我至少得通過(guò)三個(gè)層級(jí)才能聯(lián)系到他們。
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